Toute l'hôtellerie de luxe s'est construite sur une promesse : la même expérience, partout, à chaque fois. Anthony Ingham, directeur des opérations de Rosewood Hotel Group, assume l'inverse. Rencontré à l'ILTM de Cannes en décembre 2025, il m'a expliqué pourquoi son groupe accepte de ne pas être parfaitement cohérent d'un hôtel à l'autre, et ce que cela coûte réellement.
Il y a des entretiens qui livrent ce que j'attendais, et d'autres où une phrase vous arrête. Celui-ci appartient à la seconde catégorie.
Anthony Ingham a rejoint Rosewood Hotel Group en septembre 2025 comme directeur des opérations, aux côtés de Sonia Cheng. Il a mené la transformation de W Hotels après son rachat par Marriott, puis piloté la proposition de marque, l'expérience client et le marketing des enseignes St. Regis, Le Méridien et InterContinental, avant de diriger les services d'adhésion et d'hospitalité du Hong Kong Jockey Club.
C'est ce parcours qui rend son propos si intéressant. Quand un homme qui a passé vingt ans à standardiser vous explique pourquoi il a cessé d'y croire, cela mérite d'être écouté.
Le sens du lieu est-il un point de départ ou une décoration ?
Un point de départ. Chez Rosewood, le travail sur le lieu commence avant même la désignation des architectes, et il détermine ensuite tout le reste : la conception, le recrutement, la programmation.
C'est la première chose qui m'a frappé dans notre échange. Beaucoup de groupes parlent de sens du lieu. Presque tous le traitent comme une couche supplémentaire, ajoutée quand l'hôtel est déjà dessiné.
Chez Rosewood, la séquence est inversée. Avant de choisir un designer, les équipes se réunissent pendant plusieurs jours pour comprendre la géographie, la culture et les gens d'un endroit, puis chercher comment les traduire à travers un regard contemporain. Ce n'est qu'ensuite que viennent la conception, le volume de l'hôtel, la construction.
Cette inversion n'est pas un détail méthodologique. Elle explique pourquoi certains hôtels sonnent juste et pourquoi d'autres, malgré des moyens considérables, donnent le sentiment d'un décor plaqué. La différence ne se voit pas sur les photographies. Elle se ressent au troisième jour du séjour.
Je retrouve là quelque chose que je défends dans chacune de mes missions d'assistance à maîtrise d'ouvrage : l'identité d'un lieu ne se rattrape pas après coup. Elle se décide avant le premier trait de crayon, ou elle n'existera jamais vraiment.
Faut-il recruter des hôteliers ou des personnalités ?
Des personnalités pour la majorité des postes, des hôteliers chevronnés pour encadrer : Rosewood recrute d'abord sur la curiosité et l'attachement au lieu, puis forme, à condition que les managers, eux, soient très expérimentés.
La question du recrutement revient dans presque tous mes entretiens. La réponse d'Anthony Ingham est plus nuancée que la formule habituelle sur l'attitude qui primerait sur le CV.
Mais il ajoute aussitôt une condition que peu de dirigeants formulent aussi clairement. Former la majorité de ses équipes à l'excellence du service suppose que les cadres, eux, soient extrêmement aguerris.
Voilà une équation que beaucoup d'établissements manquent. Ils recrutent des profils atypiques, s'en félicitent, puis les confient à un encadrement lui-même inexpérimenté. Le résultat est prévisible : de la bonne volonté sans méthode, et des collaborateurs qui repartent au bout de huit mois.
Rosewood recrute par ailleurs en priorité des équipes locales, et leur donne une liberté que j'ai rarement vue formulée ainsi : celle d'être elles-mêmes, de parler de ce qui les passionne, de leur culture et de leur territoire. Cette liberté est le vrai moteur de ce que j'appelle l'hospitalité généreuse. Un collaborateur autorisé à être lui-même donne infiniment plus qu'un collaborateur qui applique.
Un groupe de luxe peut-il renoncer à la cohérence parfaite ?
Rosewood a fait ce choix, et l'assume : le groupe accepte que l'expérience ne soit pas identique dans chacun de ses hôtels, à condition qu'elle touche réellement le client.
C'est ici que la conversation est devenue vraiment intéressante.
Toute l'industrie du luxe hôtelier repose sur une promesse implicite : où que le client se trouve, il retrouvera le même niveau, les mêmes gestes, les mêmes repères. Les groupes y consacrent des manuels entiers, des audits, des services qualité. C'est le fondement même de la marque.
Anthony Ingham a passé vingt ans à construire cela. Il m'a dit ceci :
Je pèse mes mots : peu de dirigeants d'un groupe de luxe acceptent de dire cela publiquement. C'est un renoncement assumé à ce qui structure l'industrie depuis quarante ans.
Et pourtant, cela correspond exactement à ce que j'observe sur le terrain depuis des années. Les séjours dont mes clients me reparlent deux ans plus tard ne sont jamais les plus parfaits. Ce sont ceux où quelque chose s'est passé, où quelqu'un a pris une initiative que le manuel n'avait pas prévue. La cohérence absolue produit de la satisfaction. Elle ne produit pas de souvenir.
Reste que ce choix a un prix, et Anthony Ingham ne le cache pas : il faut accepter que certains séjours soient moins réussis que d'autres. C'est un pari que seule une culture interne très forte permet de tenir. Sans elle, la liberté laissée aux équipes ne produit pas de la générosité, elle produit du hasard.
L'intelligence artificielle peut-elle rapprocher plutôt qu'éloigner ?
Oui, si elle sert à retirer du processus plutôt qu'à retirer de l'humain : Rosewood exclut les robots et l'enregistrement automatique, et emploie la technologie pour libérer du temps de relation.
Je lui ai posé la question directement, devant l'assistance, à Cannes.
Il a ajouté une remarque que j'ai trouvée d'une honnêteté rare pour un dirigeant de ce niveau : sur la connaissance client, l'industrie hôtelière est, selon ses mots, dans un état de désorganisation choquant. Tous les groupes cherchent à mieux connaître leurs clients, aucun n'y parvient pleinement.
Et pour le client qui vient pour la première fois, dont l'établissement ne possède aucune donnée ? Sa réponse m'a plu.
Rosewood encourage alors les clients à confier leur transfert à l'hôtel. Non pas pour la marge, qui est faible, mais parce que le trajet depuis l'aéroport est un moment de conversation, donc de connaissance. L'arrivée peut ensuite être préparée, l'accompagnement en chambre anticipé.
C'est exactement la démonstration que je fais dans mes audits : la donnée n'est pas la seule voie vers la personnalisation. L'écoute en est une autre, plus ancienne, et souvent plus fine.
Quel sera le luxe des dix prochaines années ?
Plus discret et plus utile. Le surtourisme devient un défi majeur du secteur, et la clientèle qui peut tout acheter ne cherche plus des objets, mais du temps et du sens.
Sur l'horizon des dix ans, Anthony Ingham identifie d'abord une menace.
Sa réponse tient en une idée : construire des hôtels dont la proposition bénéficie réellement aux communautés et aux lieux où ils s'installent. Une circularité du bénéfice, entre ce que le voyageur laisse et ce qu'il emporte.
Puis nous avons parlé de discrétion, et il a formulé ce que je considère comme la phrase la plus importante de notre échange.
Il distingue deux ressorts derrière ce luxe discret. Le premier est défensif : dans un monde fracturé, cette clientèle ne souhaite plus attirer l'attention. Le second ressort est plus profond, et c'est celui qui compte. Ceux qui peuvent tout acheter ne cherchent plus à posséder. Ils cherchent à vivre.
Ce que Rosewood fait sans le dire
Le groupe finance une école, emploie des personnes en situation de handicap dans un de ses restaurants, et soutient la recherche marine, sans le mettre en avant dans sa communication.
Ce chapitre m'a particulièrement intéressé, parce qu'Anthony Ingham l'a introduit en précisant que Rosewood ne communique pas sur ces initiatives.
À Mayakoba, au Mexique, une école fondée il y a une dizaine d'années accueille aujourd'hui environ quatre cent cinquante élèves par an. Elle est financée par les contributions des clients, des collaborateurs et des partenaires. Elle accueille les enfants des équipes de l'hôtel et ceux du voisinage.
À Hong Kong, le restaurant Blue House du Rosewood est une trattoria italienne volontairement accessible. Une part des recettes revient à des communautés défavorisées de la ville, et l'établissement recrute et forme des personnes qui peineraient à trouver un emploi ailleurs, notamment en raison de troubles de l'apprentissage. La formation demande plus de travail. Anthony Ingham en décrit l'effet inattendu : une fierté immense chez les équipes elles-mêmes.
Aux Bahamas, un partenariat avec un organisme de sciences marines permet aux clients de comprendre l'impact humain sur la vie sous-marine.
Voilà, à mes yeux, le vrai marqueur d'une hospitalité généreuse. Non pas ce qu'une maison met en avant, mais ce qu'elle fait sans chercher à en tirer bénéfice. La générosité qui se communique n'est plus tout à fait de la générosité.
Encadré : où va Rosewood
L'entretien s'est tenu au moment d'une séquence d'ouvertures d'une intensité inhabituelle pour le groupe, que ses dirigeants ne s'attendent pas à voir se répéter. Anthony Ingham donne une clé pour comprendre : chez Rosewood, un projet demande en moyenne dix ans. Amsterdam, Mandarina, Calistoga : dix ans chacun. Plusieurs de ces chantiers longs sont simplement arrivés à terme en même temps.
En 2025, le groupe a ouvert au Japon avec Miyakojima, dans les îles d'Okinawa ; au Mexique avec Mandarina, sur deux cent cinquante-neuf hectares de plages, de montagnes et de jungle au nord de Puerto Vallarta ; au Qatar avec Rosewood Doha, une première ; à Amsterdam, dans l'ancien palais de justice de 1665 sur le grand canal ; et à Londres avec The Chancery Rosewood, dans l'ancienne ambassade des États-Unis de Grosvenor Square.
Rosewood Courchevel Le Jardin Alpin, premier hôtel de ski du groupe, a ouvert en décembre 2025. Suivront la Crète avec la réinvention du Blue Palace, Rome sur la Via Veneto dans l'ancien siège d'une grande banque italienne. Rosewood Amaala a ouvert le 18 août 2026, tandis que Rosewood Red Sea doit ouvrir en 2027. Puis viendront Calistoga dans la Napa Valley, dernier projet dessiné par Ed Tuttle avant sa disparition, Mexico dans le quartier de Polanco, et les Maldives sur trois îles privées.
Ce qui frappe dans cette carte n'est pas son ampleur. C'est sa cohérence avec le propos d'Anthony Ingham. Trois de ces projets sont des bâtiments historiques réinventés, un palais de justice, une ambassade, un siège de banque. Là où beaucoup de groupes construisent des objets neufs et identiques, Rosewood semble chercher des lieux qui portaient déjà une histoire.
J'ai vu cette logique à l'œuvre au Rosewood São Paulo, installé dans l'ancienne maternité Matarazzo, où cinq cent mille Paulistes sont nés. Voici ce que devient un bâtiment quand un groupe part du lieu plutôt que de son manuel.
Rosewood São Paulo, dans l'ancienne maternité Matarazzo
Les clefs de lecture de Laurent Delporte
Ce que je retiens de cet entretien tient en une tension féconde. Anthony Ingham vient de l'industrie de la standardisation, il en connaît les mécaniques mieux que quiconque, et il a choisi une maison qui refuse d'en appliquer la règle principale.
Ce refus n'est pas de la négligence. C'est un calcul lucide : dans un marché où toutes les grandes maisons savent délivrer un service irréprochable, l'irréprochable ne différencie plus rien. Ce qui différencie, c'est ce qui échappe au manuel.
Mais je veux être clair sur la condition de ce pari, car elle est exigeante. Renoncer à la règle ne fonctionne que si la culture est assez forte pour la remplacer. Sans une culture interne partagée, une équipe libre ne produit pas de la générosité, elle produit de l'aléatoire. C'est précisément le travail que je mène auprès des directions : construire cette culture avant de retirer le cadre. Dans l'ordre inverse, une direction ne libère pas ses équipes, elle les abandonne.
Ce qu'il faut retenir
Le sens du lieu ne se rattrape pas après coup. Il se décide avant le premier trait de crayon, ou il restera un décor.
Recruter sur l'état d'esprit ne fonctionne qu'à une condition : que l'encadrement, lui, soit très expérimenté.
La cohérence absolue produit de la satisfaction, jamais du souvenir.
Ce renoncement à la règle exige une culture interne forte pour la remplacer.
L'intelligence artificielle doit retirer du processus, jamais de l'humain.
Pour le client qui vient pour la première fois, il reste l'art le plus ancien : écouter.
Le luxe qui vient sera discret.
La générosité qui se communique n'est plus tout à fait de la générosité.
Rosewood à travers le monde
Pour aller plus loin sur Rosewood
- Marlene Poynder : au Carlyle, l'art de recevoir est une conviction, New York
- L'hospitalité selon le chef Edgar Chávez, Rosewood Mayakoba, Mexique
- Bar Zapote : quand l'hospitalité devient mémoire au Rosewood Mayakoba, Mexique
- Hospitalité et sagesse maya, au spa Sense du Rosewood Mayakoba, Mexique
- Hôtel de Crillon : la renaissance d'un palace qui transcende l'art de recevoir à la française, Paris
- L'Hôtel de Crillon remet le service à la française sur le devant de la scène, Paris
- L'Hôtel de Crillon Paris, en perpétuelle réinvention : l'excellence en toute chose, Paris
Partagez cet article à un collègue, un client ou un partenaire.
C'est souvent comme ça qu'une idée entre dans une maison, puis dans ses habitudes.
Ce que vous en dites compte plus que ce que j'en dis.
Une conférence, une mission, un article du magazine : si mon travail vous a servi, quelques lignes sur Google valent tous les arguments.
Laisser un avis sur Google →
