Markus Venzin : l'hospitalité n'est pas du service

Un masque de nuit oublié dans une chambre de Dubaï, une question posée au room service, et deux exemplaires posés sur un bureau le lendemain matin. Voilà, pour le directeur général de la plus ancienne école hôtelière du monde, une définition plus juste de l'hospitalité que n'importe quel manuel de standards. Je l'ai rencontré à Milan.

Markus Venzin dirige l'EHL, fondée à Lausanne en 1893 et reconnue comme la première école de management hôtelier au monde. Plus de quatre mille étudiants, plus de cent vingt nationalités, trois campus entre la Suisse, Passugg et Singapour. Du Bachelor à l'Executive Education, en passant par le Master et le MBA.

Nous nous sommes retrouvés à la Luxury Hospitality Conference de Milan, et la conversation a pris un tour que je n'attendais pas. Elle a commencé par une distinction, et cette distinction change beaucoup de choses.

Qu'est-ce que l'hospitalité ?

Pour Markus Venzin, elle diffère fondamentalement du service, et même de l'excellence de service. Le service repose sur des procédures et des standards. L'hospitalité repose sur la relation et sur ce que la personne ressent.

Sa réponse a été immédiate, comme s'il l'attendait.

La nuance mérite d'être posée lentement, parce que notre secteur les confond depuis longtemps. Le service se mesure : un délai, une conformité, un taux. Il se contrôle, il s'audite, il se compare. L'hospitalité, elle, se joue dans la qualité du lien créé. Une personne accueillie se sent reconnue et considérée, ce qu'aucun indicateur ne saisit.

Un établissement peut donc obtenir des scores irréprochables et laisser ses clients parfaitement indifférents. Nous connaissons tous des maisons dans ce cas.

L'histoire des deux masques de nuit

Épuisé après un vol Los Angeles Dubaï, il trouve dans sa chambre un masque de nuit particulièrement agréable et demande au room service où l'acheter. La réponse : « Je vais vérifier avec mon manager. » Le lendemain, deux exemplaires l'attendaient sur son bureau.

Il raconte cette scène avec précision, et elle vaut mieux qu'une théorie.

Le geste ne coûtait presque rien. Aucun budget n'était engagé, aucune procédure n'avait prévu ce cas, et la question posée par le client n'était même pas une demande : elle portait sur un point de vente, pas sur un service.

Trois éléments me paraissent décisifs dans cette histoire, et je les reprends souvent depuis.

Le premier est l'écoute. Quelqu'un a entendu autre chose que la question posée. Un client qui demande où acheter un objet dit en réalité qu'il a été touché par cet objet.

Le deuxième est l'organisation. « Je vais vérifier avec mon manager » aurait pu signifier l'enterrement de la demande. Dans cette maison, la chaîne a fonctionné, ce qui suppose qu'un collaborateur savait à qui transmettre et qu'un responsable disposait de la latitude pour décider.

Le troisième est le délai. Le lendemain matin, pas trois jours plus tard. L'attention perd presque toute sa valeur lorsqu'elle arrive après le client.

Pourquoi la moitié des diplômés quittent-ils l'hôtellerie ?

Parce que les compétences enseignées sont devenues transversales. Environ 50 % des diplômés de l'EHL exercent aujourd'hui hors de l'hospitalité au sens strict : banque privée, luxe, vente haut de gamme, conseil.

Le chiffre mérite d'être regardé sans dramatisation, mais sans complaisance non plus.

Markus Venzin ne le présente pas comme une fuite. Il le présente comme une preuve. La relation humaine, la conception d'expériences et la qualité de l'interaction sont devenues des leviers stratégiques dans des industries qui n'avaient jamais employé ces mots.

Reste que cette lecture pose une question franche à notre profession. Lorsque la moitié des personnes formées à l'accueil choisissent d'exercer ailleurs, l'hôtellerie doit se demander ce qu'elle offre en face. Si ces talents ont le choix, et ils l'ont, la question n'est plus de savoir comment les former mais pourquoi ils resteraient.

Sur la pédagogie, sa position est nette. L'objectif n'est pas de produire des concepts ni des présentations, mais d'apprendre à faire, à expérimenter et à agir concrètement. La formation transmet une discipline, une posture, une manière de se présenter et d'interagir. Les compétences techniques évoluent, dit-il en substance ; les fondamentaux de l'hospitalité demeurent.

Ce qui fait durer une école plus qu'un classement

La réussite de ses anciens élèves. L'association des diplômés existe depuis 1926 et réunit des membres actifs dans plus de cent vingt pays.

Markus Venzin insiste sur ce point avec une lucidité rare chez un dirigeant d'institution.

La réputation d'une école, dit-il, se mesure à la réussite professionnelle de ses anciens étudiants bien davantage qu'à l'effet de ses campagnes institutionnelles. Les diplômés occupent des positions de direction dans l'hôtellerie, le luxe, la finance, le conseil et l'immobilier, et cette dispersion même constitue la démonstration.

Le réseau agit comme un accélérateur : il ouvre des opportunités, donne accès à des mentors, fait circuler les pratiques d'un pays à l'autre. Les classements internationaux, où l'école figure en tête pour le management de l'hospitalité, reflètent d'ailleurs surtout la confiance des recruteurs, dont l'évaluation pèse lourd dans la méthode.

À quoi s'ajoute la diversité de la population étudiante, une centaine de nationalités, qui produit une capacité d'adaptation devenue indispensable bien au delà de l'hôtellerie.

Sa définition du leadership

Créer une vision commune avec ses équipes, puis permettre à chacun d'exceller. Un collaborateur doit se sentir reconnu et utile exactement comme un client doit se sentir unique.

Il commence par sourire, en rappelant que la question est redoutable à poser à un professeur de stratégie.

Puis il établit une symétrie que je trouve juste et rarement formulée ainsi. De la même manière que l'expérience client vise à faire sentir à chaque hôte qu'il est unique, la relation managériale doit offrir aux collaborateurs le sentiment d'être reconnus et pleinement utiles.

Autrement dit, la promesse faite au client et la promesse faite à l'équipe sont la même promesse. Une maison qui tient la première et néglige la seconde finira par ne plus tenir ni l'une ni l'autre, parce que ce sont les mêmes personnes qui la portent.

Les clefs de lecture de Laurent Delporte

Trois choses me restent de cette conversation, et je les emporte dans mon travail.

La première est la distinction entre service et hospitalité, qui devrait figurer au début de chaque projet d'établissement. Lorsqu'une direction me demande d'améliorer son service, je commence désormais par vérifier de quoi elle parle. Presque toujours, ses indicateurs mesurent le service et ses clients jugent l'hospitalité. L'écart entre les deux explique la plupart des déceptions que les enquêtes de satisfaction ne détectent pas.

La deuxième est l'histoire du masque de nuit, que j'utilise en formation. Elle démontre en trente secondes ce qu'aucun exposé ne parvient à faire admettre : un geste sans valeur économique peut produire plus de fidélité qu'une prestation coûteuse, à condition que l'organisation permette au geste d'exister. Je demande ensuite aux équipes de me raconter la dernière fois qu'elles ont pu faire la même chose. Le silence qui suit est instructif.

La troisième est le chiffre de la moitié des diplômés. Il oblige l'hôtellerie à se regarder en concurrence, non plus avec d'autres hôtels, mais avec la banque privée et le conseil. Ces industries recrutent nos profils, paient mieux et offrent des horaires plus prévisibles. Face à cela, invoquer la passion du métier ne suffit plus. Il faut construire des raisons de rester, et cela relève de l'organisation, pas du discours.

Ces trois idées se retrouvent aujourd'hui dans mes formations et dans mes conférences, en France comme à l'étranger.

Ce qu'il faut retenir

Le service repose sur des procédures et des standards. L'hospitalité repose sur la relation et sur ce que la personne ressent. Un établissement peut réussir le premier et manquer complètement la seconde.

Un geste sans valeur économique, deux masques de nuit posés sur un bureau, peut créer plus d'attachement qu'une prestation coûteuse.

Ce geste suppose trois conditions : quelqu'un qui écoute au delà de la question posée, une chaîne de décision qui fonctionne, et un délai court.

Environ la moitié des diplômés de l'EHL exercent hors de l'hôtellerie. Les compétences de l'accueil sont devenues transversales, et l'hôtellerie se trouve désormais en concurrence avec la banque privée et le conseil.

La réputation d'une institution se mesure à la réussite de ses anciens élèves plus qu'à ses campagnes.

La promesse faite au client et la promesse faite aux équipes sont la même promesse, portée par les mêmes personnes.