J'ai eu le plaisir de partager cette interview avec Sami Nasser, une figure que j'ai connue lorsque je travaillais moi-même au sein du Groupe Accor pour la marque SOFITEL, et que j'ai eu l'occasion de retrouver au salon International Luxury Travel Market à Cannes, dans un environnement où les marques d'hôtellerie de luxe viennent présenter leur vision et échanger avec leurs clients.
Je remercie Sami Nasser d'avoir accepté de répondre à quelques questions autour des enjeux du secteur pour la marque Fairmont. À la tête du développement et des opérations de Fairmont dans plusieurs zones clés, il accompagne aujourd'hui l'expansion de cette marque historiquement ancrée en Amérique du Nord vers une présence véritablement mondiale. Cette transformation ne se limite pas à une logique d'ouvertures : elle interroge la capacité d'une marque patrimoniale à rester fidèle à son identité tout en s'adaptant à de nouveaux usages, à de nouveaux marchés et à de nouvelles attentes.
Derrière les sujets de développement, de positionnement ou de transformation, une question plus fondamentale s'impose progressivement : celle de la nature même de l'hospitalité aujourd'hui.
Au sein de Fairmont Hotels & Resorts, fondée en 1907 avec l'ouverture du The Fairmont San Francisco et aujourd'hui présente à travers plus de 80 établissements dans le monde, cette réflexion prend une dimension particulière. La marque, historiquement associée à des lieux emblématiques comme le Fairmont Le Château Frontenac ou le Savoy à Londres, évolue dans un contexte où l'héritage ne suffit plus à lui seul à définir une expérience.
Aujourd'hui, Fairmont Hotels & Resorts compte plus de 97 hôtels à travers le monde, répartis entre l'Amérique du Nord, l'Europe, le Moyen-Orient et l'Asie, avec une ambition affirmée de développement international tout en conservant son identité.
Quelques images du Fairmont Rio de Janeiro Copacabana, où l'accueil personnalisé m'attendait dès l'arrivée.
Dans ce contexte, une interrogation s'impose naturellement : comment définir aujourd'hui l'art de recevoir au sein d'une marque comme Fairmont, et sur quels fondements repose-t-il réellement ? C'est à partir de cette question que s'ouvre cet entretien.
Comment définissez-vous l'art de recevoir chez Fairmont ?
Cette promesse repose sur un pilier central : l'humain.
Chez Fairmont, le luxe n'est pas une démonstration matérielle. Ce n'est pas une accumulation de signes extérieurs, de marbre ou de dorures. Le luxe est une émotion. Et cette émotion ne peut être créée que par des personnes.
Quand j'ai rejoint la marque, ce qui m'a marqué immédiatement, c'est cette culture presque familiale. Une culture dans laquelle les relations sont réelles, où chacun prend le temps de connaître les équipes, où l'attention se porte sur les personnes.
Cela commence dès le recrutement. Fairmont ne recrute pas d'abord sur un CV ou sur des compétences techniques. La marque recrute sur une attitude. Sur une manière d'être, une capacité à entrer en relation, à regarder l'autre, à comprendre une situation.
C'est là que se situe la différence. Les équipes ne se forment pas uniquement à exécuter des tâches. Elles se forment à devenir des hôtes, capables d'anticiper, de percevoir les besoins non exprimés, de comprendre un client au-delà de ce qu'il dit.
Parce que les compétences, cela s'apprend. Mais l'attitude, c'est beaucoup plus difficile à transformer.
Comment concilier cet héritage avec la durabilité et la technologie ?
C'est un équilibre délicat, parce que Fairmont opère souvent dans des lieux chargés d'histoire. Des hôtels comme le Fairmont Le Château Frontenac ou le Savoy sont des monuments. Ces établissements portent une mémoire, une identité forte. Mais cette histoire ne doit jamais devenir un frein à l'évolution. L'enjeu est de respecter cet héritage tout en restant pertinent dans un monde qui change très vite.
La durabilité n'est pas un sujet nouveau chez Fairmont. La marque a été l'une des premières dans l'industrie à structurer une approche environnementale, notamment avec son programme historique de gestion durable lancé dès les années 1990. Cette démarche s'est progressivement renforcée et s'inscrit aujourd'hui dans la stratégie globale du groupe Accor.
Concrètement, cette approche se traduit par trois axes structurants qui s'inscrivent dans le fonctionnement quotidien des hôtels. Le premier concerne la gestion des ressources naturelles : dans des environnements parfois contraints, notamment pour les resorts et les golfs, une attention particulière est portée à l'utilisation de l'eau et à l'adaptation aux écosystèmes locaux, par des systèmes d'irrigation plus précis, l'usage d'eaux recyclées lorsque cela est possible, et le choix de végétaux mieux adaptés aux conditions climatiques. L'objectif est de réduire l'impact sans altérer la qualité de l'expérience.
Le deuxième axe porte sur la réduction de l'empreinte environnementale globale des établissements : un travail de fond sur l'énergie, les matériaux et les opérations quotidiennes, avec la diminution progressive des plastiques à usage unique, l'amélioration de l'efficacité énergétique des bâtiments, ou encore le recours à des matériaux plus durables lors des rénovations. Dans des hôtels souvent historiques, cette transformation demande une approche mesurée, capable de moderniser sans dénaturer.
Le troisième axe s'articule autour de l'ancrage local et de la relation au territoire. Plusieurs établissements développent des initiatives qui reconnectent l'expérience client à leur environnement immédiat : installation de ruches, création de jardins potagers, collaboration avec des producteurs locaux. Au-delà de la dimension environnementale, ces démarches participent à redonner du sens à l'expérience, en l'inscrivant dans un lieu et dans une culture.
La technologie, et en particulier l'intelligence artificielle, s'inscrit dans une logique différente. Elle n'est pas envisagée comme une rupture, mais comme un outil au service d'un objectif plus fondamental : redonner du temps et de la disponibilité aux équipes.
Dans l'hôtellerie, une part importante du travail repose encore sur des tâches répétitives, administratives ou d'analyse. L'intégration progressive de systèmes capables d'automatiser ces fonctions, qu'il s'agisse de la gestion des données clients, du revenue management ou de certaines interactions simples, permet d'alléger cette charge. Ce mouvement ne transforme pas uniquement les opérations : il redéfinit la manière dont les collaborateurs peuvent se consacrer à leur rôle principal, la relation.
Ce déplacement est essentiel. Là où certaines industries cherchent à remplacer l'humain, l'hôtellerie de luxe a tout intérêt à le repositionner. La technologie devient alors un levier d'amplification : elle permet d'anticiper davantage, de personnaliser plus finement, de fluidifier les parcours, tout en laissant à l'humain la capacité d'interpréter, d'ajuster et de créer du lien.
L'enjeu, pour une marque comme Fairmont Hotels & Resorts, n'est donc pas d'accélérer à tout prix, mais de choisir avec discernement : intégrer ce qui améliore réellement l'expérience, sans jamais fragiliser ce qui en constitue le cœur, la qualité de la présence humaine.
Pourquoi le golf devient-il un pilier stratégique de la marque ?
Le golf fait partie de l'ADN de Fairmont depuis ses origines en Amérique du Nord. Historiquement, beaucoup de ses hôtels ont été construits dans des environnements naturels exceptionnels, où le golf s'est naturellement intégré à l'expérience.
Mais pendant longtemps, il était considéré comme un simple « amenity », un service parmi d'autres. Ce qui change aujourd'hui, c'est la décision d'en faire un véritable pilier stratégique.
Pourquoi ? Parce que le contexte a évolué. Depuis le Covid, les attentes des clients ont profondément changé. Il y a une recherche de nature, de grands espaces, de liberté et de bien-être. Et le golf répond exactement à cela. Ce n'est plus seulement un sport, c'est un mode de vie, une manière de se reconnecter.
Fairmont part d'une base très forte, avec plusieurs parcours emblématiques dans le monde : le Fairmont St Andrews Golf Courses en Écosse, avec ses deux parcours Torrance et Kittocks sur l'un des territoires les plus symboliques du golf mondial ; le Carton House Golf Courses en Irlande, aux parcours reconnus à l'échelle internationale ; le Fairmont Banff Springs Golf Course, souvent considéré comme l'un des plus beaux parcours d'Amérique du Nord ; le Fairmont Jasper Park Lodge Golf Course, régulièrement classé parmi les meilleurs parcours du Canada ; le Fairmont Scottsdale Princess Golf, aux États-Unis, sur un marché très structuré du golf ; et le Fairmont Royal Palm Marrakech Golf & Country Club, qui illustre le développement de la marque sur des destinations resort.
En Europe, des projets récents viennent renforcer cette stratégie, notamment l'hôtel Fairmont La Hacienda près de Marbella, avec une offre combinant golf et résidences, et le projet de Vilamoura au Portugal, en lien avec des investisseurs internationaux.
Ce qui change aujourd'hui, c'est l'ambition. L'objectif n'est plus seulement d'avoir des golfs, mais de devenir le seul opérateur de luxe capable de proposer une expertise complète dans ce domaine : structurer des équipes dédiées, harmoniser les standards de management, former des spécialistes du golf, créer des expériences cohérentes dans tous les établissements. Fairmont a par exemple nommé un vice-président dédié au golf, ce qui montre le niveau d'importance stratégique du sujet.
Le véritable enjeu n'est pas le parcours en lui-même. C'est tout ce qui l'entoure. Quand un client arrive dans un golf Fairmont, l'expérience doit être au même niveau que celle de l'hôtel : un accueil personnalisé, une qualité de service exemplaire, une attention aux détails (caddies, équipements, clubhouse) et une fluidité du parcours client.
Comment garder une hospitalité profondément humaine ?
L'humain reste au cœur du métier, et cela ne changera pas. L'hôtellerie est avant tout une industrie de relation. Les outils se transforment, les processus s'optimisent, de nouvelles technologies s'intègrent, mais à la fin, ce que le client retient, c'est une interaction, une attention, une manière d'être accueilli. C'est cela qui construit une expérience, et c'est cela qui crée le souvenir.
Dans ce contexte, la formation prend une dimension différente. Il ne s'agit plus uniquement d'apprendre des gestes techniques ou des standards de service. Il s'agit de former des individus capables de comprendre une situation, de percevoir une émotion, d'adapter leur comportement. Cela implique un travail plus profond, qui touche à la posture, à l'écoute et à la connaissance de soi. Un collaborateur qui ne comprend pas ses propres réactions aura du mal à ajuster son attitude face à un client. À l'inverse, quelqu'un qui développe cette capacité pourra créer une relation plus juste, plus naturelle, plus authentique.
C'est dans cette logique que certaines approches de formation évoluent. Elles ne se limitent pas à des procédures, mais intègrent des dimensions plus humaines, parfois inspirées du théâtre ou du développement personnel, pour aider les équipes à être pleinement présentes dans leur rôle. L'objectif n'est pas de jouer un personnage, mais de trouver la bonne posture, au bon moment, avec la bonne intention.
Un hôtel peut présenter certaines limites matérielles, mais si l'accueil est sincère, attentif et engagé, le client retiendra l'expérience globale. En revanche, un produit irréprochable, associé à un service froid ou mécanique, ne crée pas d'attachement. L'émotion ne vient jamais du décor seul.
C'est pour cela que l'attention aux détails est essentielle. L'expérience ne se construit pas uniquement sur des éléments visibles, mais sur une accumulation de signaux parfois très subtils. Une attention personnalisée, un geste au bon moment, une capacité à anticiper un besoin non exprimé peuvent transformer la perception d'un séjour. À l'inverse, un détail négligé peut avoir un impact disproportionné. Le client ne fait pas une moyenne : il retient ce qu'il ressent.
Dans ce contexte, le rôle du management est déterminant. Un manager ne peut pas se contenter de piloter des indicateurs. Il doit créer les conditions dans lesquelles les équipes peuvent s'engager, progresser et prendre des initiatives. Cela suppose d'être présent, accessible, capable d'écouter et de comprendre. Cela suppose aussi d'accepter de s'entourer de talents, parfois plus expérimentés ou plus compétents sur certains sujets. Le succès ne peut pas être individuel dans un métier qui repose sur la coordination et la qualité d'exécution collective.
C'est dans cette logique que s'inscrit l'idée de « décider avec la tête et exécuter avec le cœur ». Les décisions de gestion doivent être prises avec lucidité, parfois avec exigence, notamment dans des contextes économiques complexes. Mais la manière dont elles sont mises en œuvre reste fondamentale. L'hôtellerie est une industrie humaine, dans laquelle chaque décision impacte des parcours, des trajectoires, des équilibres personnels. La façon d'accompagner, d'expliquer, de respecter les personnes dans ces moments-là définit le leadership bien plus que la décision elle-même.
Finalement, la transformation du secteur ne remet pas en cause la place de l'humain : elle la rend encore plus centrale.
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