Lors de la Luxury Hospitality Conference à Milan, un événement international qui réunit chaque année des professionnels, dirigeants et hôteliers, j’ai eu l’occasion d’écouter et d’échanger longuement avec Markus Venzin, Directeur général de l’EHL. Ces discussions menées avec Markus ont profondément enrichi ma réflexion sur un enjeu essentiel : comment le capital humain devient-il le principal levier d’excellence pour l’hôtellerie de demain ?
Cet événement international, qui réunit chaque année dirigeants hôteliers, investisseurs, opérateurs et experts du luxe, est souvent un bon baromètre de l’état réel du secteur. J’y participais comme intervenant, et comme observateur attentif d’une industrie qui se cherche, se transforme et, parfois, se contredit.
L’excellence ne se décrète pas, elle se construit. Elle se construit par des parcours, des rencontres, des formations, des accompagnements, et surtout par des leaders capables de transmettre une vision incarnée. Elle se transmet aussi de génération en génération. Elle est et restera humaine.
Alors une question se pose, comment construire l’excellence dans une industrie profondément humaine, lorsque l’investissement dans le capital humain reste encore trop souvent secondaire ?
L’hospitalité, une industrie humaine qui peine à valoriser ses talents
L’hôtellerie aime rappeler qu’elle est une industrie de personnes au service d’autres personnes. Pourtant, dans les faits, cette affirmation se heurte à une réalité plus complexe. Markus Venzin l’exprime avec sincérité : si les ressources humaines sont unanimement reconnues comme essentielles, le secteur a historiquement eu du mal à valoriser durablement les talents individuels.
Après le Covid, cette fragilité s’est accentuée. Aux difficultés structurelles bien connues, conditions de travail exigeantes, horaires décalés, pression opérationnelle, se sont ajoutées de nouvelles attentes générationnelles et une concurrence accrue d’autres secteurs jugés plus attractifs. Le résultat est visible : une tension persistante sur le marché du travail et une désaffection relative de certains profils pour les métiers opérationnels de l’hôtellerie.
Ce malaise ne tient pas uniquement à une question de salaires ou de contraintes. Il tient aussi à la capacité du secteur à expliquer le sens, à raconter ce que ces métiers permettent de vivre, d’apprendre et de devenir. Beaucoup de jeunes talents ne quittent pas l’hospitalité par rejet du service, mais parce qu’ils ne s’y projettent pas.
Ce déficit de projection renvoie aussi à une autre réalité, plus profonde : la nécessité de donner du sens tout en respectant les choix de vie de chacun. L’hospitalité s’est longtemps inscrite dans une culture du service où il fallait avant tout exécuter, tenir un rôle, parfois sans questionner le cadre ni l’équilibre personnel. Servir signifiait souvent s’effacer, appliquer plutôt que réfléchir. Or le monde a profondément changé. Les nouvelles générations ne recherchent plus seulement un emploi, mais une forme de participation, de reconnaissance et de dialogue. Elles souhaitent comprendre pourquoi les choses sont faites, comment elles peuvent évoluer, et comment la vie professionnelle peut s’articuler intelligemment avec la vie personnelle. L’excellence ne peut plus se construire contre ces aspirations ; elle se bâtit avec elles.
Cette conviction a guidé très tôt certaines décisions opérationnelles. Lorsque j’exerçais la fonction de directeur de l’hébergement dans un hôtel à Paris de 600 chambres, réunissant près de 350 collaborateurs, une décision m’a semblé évidente : permettre à chaque jeune travaillant à la réception et dans les services d’accueil de bénéficier, au moins une fois par mois, d’un véritable week-end, du vendredi soir au lundi matin. En 2005, cette organisation n’allait pas de soi : les équipes n’avaient tout simplement pas de week-end sauf les plus anciens. Ma décision ne relevait pas d’un avantage accordé, mais d’un signal clair. Elle traduisait une idée simple : il est possible d’aimer profondément les métiers de l’hôtellerie, de s’y engager avec exigence et passion, tout en ayant le droit de vivre, de se ressourcer et de préserver un équilibre personnel. C’était aussi un pas pour construire, dans la durée, l’engagement et l’excellence.
Former pour l’hôtellerie… et pour le monde
L’EHL, fondée en 1893 à Lausanne, est reconnue comme la première école hôtelière du monde. Elle forme des étudiants du monde entier aux métiers du management hôtelier, avec des programmes allant du Bachelor aux masters, en passant par des formations executives et spécialisées. . L’EHL est classée n°1dans le classement mondial QS en hospitality management depuis 7 années consécutives.
Dans cette perspective, Markus Venzin a repositionné l’école non seulement comme une institution académique de haut niveau, mais aussi comme un lieu d’innovation pédagogique, en lien étroit avec le secteur. Sa conviction — « nous avons besoin d’hôteliers qui soient des entrepreneurs » — reflète une ambition plus large : faire de l’hospitalité une compétence applicable à tous les métiers et secteurs, tout en gardant son cœur humain.
À l’EHL, de moins en moins de diplômés rejoint aujourd’hui directement les hôtels. La majorité s’oriente vers l’industrie du luxe, le retail, la finance, le conseil ou le brand management.
Pour Markus Venzin, cette ouverture est essentielle : si les talents formés à l’hospitalité s’orientent vers des industries variées, ce n’est pas une trahison du métier, mais la preuve de la puissance des compétences humaines développées. Ce constat pose toutefois une question stratégique aux hôteliers : si les talents ont le choix, pourquoi resteraient-ils ? L’excellence ne peut plus être une promesse implicite. Elle doit être vécue, transmise et incarnée. Former ne consiste donc plus uniquement à transmettre des savoir-faire techniques. Il s’agit de former des personnes capables de comprendre leur rôle, leur impact, leur trajectoire possible.
À nouveau, quand j’étais sur le terrain en tant que Directeur de l’hébergement et de l’accueil, un point m’a toujours paru essentiel : l’accueil des collaborateurs mérite autant d’attention que l’accueil des clients. Nous avons mis en place à l’époque avec mes adjoints un parcours d’intégration structuré, avec des temps de suivi précis : une semaine, trois semaines, trois mois, six mois, neuf mois. Non pas pour contrôler, mais pour écouter, ajuster, expliquer et donner du sens.
Cette logique s’appliquait tout autant aux stagiaires et aux apprentis. L’enjeu n’était pas uniquement de leur apprendre un métier, mais de leur montrer pourquoi ce métier avait du sens, ce qu’il permettait d’apprendre sur soi, sur les autres et sur le monde. Sans cette transmission, l’hospitalité perd l’une de ses forces majeures : sa capacité à révéler des vocations.
L’hospitalité devient alors une discipline de management, au même titre que la finance ou la stratégie, mais avec une spécificité majeure : l’humain en est à la fois le moyen et la finalité.
Le stage et l’intégration : là où tout commence vraiment
L’intervention de Markus Venzin a mis en avant l’expérience des stagiaires et des jeunes talents. Il le résume presque comme une évidence : les stagiaires d’aujourd’hui sont les collaborateurs de demain. Pourtant, trop d’organisations continuent de traiter cette étape comme une variable secondaire.
Certains établissements accompagnent, expliquent, prennent le temps. D’autres se contentent d’assigner des tâches, parfois dans des fonctions peu valorisées, sans jamais en expliciter le sens. Markus Venzin pose alors une question simple, presque brutale : qui peut avoir envie de travailler durablement dans un back office si personne n’explique l’utilité réelle de ce rôle dans l’expérience globale ?
Cette exigence de cohérence s’impose avec encore plus de force au moment du stage, en particulier en fin de cursus. J’ai dirigé un master en hospitalité en France dans une école de commerce, j’ai toujours été très clair avec les étudiants : un stage de dernière année doit être un temps d’apprentissage réel, pas une simple mise à disposition de compétences. Or, ces dernières années, certaines pratiques interrogent. Des hôtels de luxe valorisent leur image, multiplient les discours séduisants, mais utilisent en réalité des étudiants bac+5 comme une main-d’œuvre opérationnelle, sans contenu managérial ni transmission. Un stage présenté comme une immersion aux côtés d’un directeur de restaurant — pour comprendre les plannings, les fiches de coûts, l’organisation des équipes ou la stratégie d’un point de vente — se transforme parfois, après quelques jours, en une succession de services en salle sans perspective d’apprentissage. Un stage qui n’intègre pas une véritable dimension de formation devient contre-productif : il décourage, abîme la confiance et détourne durablement les jeunes talents du secteur. Je demandais alors à l’étudiant de mettre fin au stage, après une conversation avec le directeur de l’hôtel, et je l’accompagnais dans la recherche d’une alternative plus formatrice
Dans l’hospitalité, le stage ne peut pas être un simple usage des étudiants ; il doit rester un acte de transmission.
Leadership et culture : le rôle central du Directeur Général
Un hôtel de luxe représente souvent un investissement de 50 à 70 millions d’euros, parfois bien davantage. Mais une question demeure rarement posée frontalement : combien est réellement investi dans le développement managérial de celui ou celle qui dirige l’établissement ?
Markus Venzin le résume avec une formule qui fait mouche : beaucoup de Directeurs Généraux sont d’excellents représentants, capables d’incarner un cérémonial, mais pas toujours de véritables managers. Or, le leadership n’est pas une posture symbolique. Il conditionne la culture, la manière dont les talents sont développés, reconnus et transmis.
De mon côté, j’observe encore trop souvent des Directeurs d’hôtel qui ne ressentent pas le besoin de se former, de retourner à l’école ou de suivre des parcours exécutifs. C’est, à mon sens, une erreur stratégique. Personne ne naît leader. Le leadership se construit, s’ajuste et évolue avec le temps, les contextes et les équipes.
Le leadership n’est pas seulement une posture symbolique. Il conditionne :
- la culture de l’établissement,
- la manière dont les talents sont recrutés, formés, accompagnés et retenus,
- et surtout la capacité de l’équipe à transmettre cette culture à son tour.
Le coaching peut soutenir le développement des compétences managériales et de leadership ; ils ont tort de s’en priver. Cela suppose une capacité d’ouverture, d’apprentissage continu et de remise en question permanente. Le Directeur Général est le premier modèle, capable d’incarner ce qu’il demande à ses managers de faire. Plus encore, un manager bien formé deviendra un directeur de demain. À l’inverse, une expérience de management déficiente risque de produire — presque mécaniquement — des carrières marquées par le même manque d’exemplarité.
Le rôle du leader n’est donc pas seulement d’organiser, mais de transmettre une philosophie, une cohérence et une exemplarité quotidienne. Cette vision du leadership, où l’humain est placé au centre, est le ciment de toute excellence durable.
L’essentiel à retenir : l’excellence comme responsabilité humaine
La conférence de Milan a rappelé une vérité fondamentale : l’hospitalité restera une industrie de personnes au service d’autres personnes. La technologie optimisera les opérations. Les outils digitaux faciliteront la formation et l’organisation. Mais l’excellence ne se programmera jamais.
Elle se construira dans la qualité des parcours, dans l’attention portée aux talents, dans le courage managérial et dans la capacité des leaders à apprendre, encore et toujours. Elle se jouera dans la manière dont les organisations accueillent leurs équipes, donnent du sens et transmettent une culture vivante.
Un point reste souvent absent des débats stratégiques, alors qu’il est central dans les métiers de l’hospitalité : la connaissance de soi. Accueillir l’autre suppose une capacité à comprendre ses propres réactions, ses limites, ses biais et ses pensées limitantes.
il est difficile d’être pleinement disponible à l’autre sans avoir appris à s’accueillir soi-même. Cette dimension introspective n’est ni abstraite ni théorique. Elle conditionne la qualité de la relation, la posture managériale et, in fine, l’expérience vécue par le client.
À l’heure où l’intelligence artificielle transforme les processus, automatise certaines tâches et aide à la prise de décision, cette dimension humaine devient encore plus précieuse. Empathie, créativité, intelligence émotionnelle et compréhension interculturelle restent impossibles à automatiser.
Markus Venzin a raison de souligner que l’avenir de l’hôtellerie ne dépendra pas uniquement de ses concepts ou de ses marques, mais de sa capacité à investir sincèrement dans son capital humain. C’est à ce prix que l’excellence cessera d’être un mot pour redevenir une expérience vécue.
