En décembre 2025, lors de l’ILTM à Cannes, le Groupe Barrière a présenté au Majestic Barrière une réorganisation majeure de son portefeuille hôtelier. Ce tournant stratégique, dévoilé par Grégory Rabuel, Directeur Général du groupe, et son équipe, structure désormais l’ensemble des hôtels sous la bannière Barrière Collection, pensée pour affirmer la portée internationale et l’identité française du groupe. Cette nouvelle architecture de marques, pensée autour de quatre univers : Signature, Heritage, Address et Premium et vise à rendre l’offre plus lisible pour les voyageurs et les investisseurs, tout en conservant l’authenticité, l’émotion et l’excellence historique qui caractérisent l’hospitalité barrière.
Grégory Rabuel dirige le groupe familial depuis 2023. Il mène cette transformation stratégique dans un contexte de croissance et d’internationalisation, avec l’ambition de doubler le parc hôtelier dans les dix prochaines années et d’exporter davantage l’« art de vivre à la française » dans le monde.
Quelle est votre vision de l’art de recevoir au sein des hôtels Barrière, et comment se traduit-elle à travers l’identité de la marque, en France comme à l’international ?
Ce que nous mettons en avant d’abord, c’est une histoire. Fouquet’s s’inscrit dans plus d’un siècle d’héritage au sein du groupe Barrière. Cette histoire commence avec une maison emblématique des Champs-Élysées, profondément ancrée dans l’imaginaire parisien, que nous sommes aujourd’hui en train de repenser et de remodeler entièrement.
Cette histoire se prolonge également à l’international. L’hôtel Fouquet’s à New York est devenu l’un des établissements les plus en vue de la ville. Il incarne l’exportation de l’art de vivre à la française : des gestes de service précis, des codes que nous retrouvons d’un hôtel à l’autre, des éléments qui se racontent et d’autres qui ne s’expliquent pas toujours, mais qui créent de l’émotion.
Nous ne faisons pas des hôtels standardisés. Aujourd’hui, la collection Fouquet’s s’est enrichie avec l’hôtel Fouquet’s Courchevel et l’hôtel cinq étoiles Le Carl Gustaf à Saint-Barthélemy. Aujourd’hui, quatre hôtels iconiques composent cette collection. Ils sont tous différents, mais reliés par un fil directeur clair : l’ambiance, la qualité du service, l’exigence de la cuisine, l’atmosphère des bars, les cocktails signatures, les gestes de service et l’attention portée à l’accueil personnalisé.
L’objectif reste toujours le même : recréer un fragment de France, et un fragment de l’esprit Fouquet’s, partout dans le monde, sans jamais perdre l’âme du lieu.
En quoi l’art de vivre à la française reste-t-il un pilier fondamental de la marque Fouquet’s et du groupe Barrière ?
Oui, c’est quelque chose de totalement assumé et volontaire. Barrière porte depuis longtemps une manière très spécifique de penser l’hôtellerie : créer des lieux de vie, imaginer des usages, donner une place centrale aux moments partagés autour du sport, de la restauration, du petit-déjeuner ou du déjeuner du dimanche.
Cette façon de concevoir l’hospitalité est profondément française et, à mes yeux, assez unique. Dans d’autres modèles, notamment dans certaines chaînes américaines, la réflexion porte davantage sur les mètres carrés ou l’efficacité opérationnelle. Chez Barrière, l’émotion reste centrale.
Lorsque nous évoquons Fouquet’s, l’image de la France s’impose immédiatement. La marque bénéficie d’une reconnaissance internationale forte, mais elle était historiquement sous-exploitée. Le choix a donc été fait de la réserver exclusivement à l’hôtellerie.
C’est la raison pour laquelle les restaurants Fouquet’s existants évoluent progressivement vers d’autres marques, afin de concentrer l’art de vivre à la française dans la marque Fouquet’s Hôtel. Lorsqu’un client arrive dans une ville et découvre un Fouquet’s, il sait précisément ce qu’il va retrouver : un ADN affirmé, des amenities spécifiques, des cocktails signatures, des gestes de service à la française, une brasserie ou un restaurant vivant.
L’adaptation à chaque destination est essentielle, mais elle ne doit jamais se faire au détriment de cet ADN français, qui permet à Fouquet’s de se distinguer dans un univers du luxe parfois très standardisé.
Comment le groupe Barrière articule-t-il la préservation de son héritage historique avec sa stratégie de développement et de croissance ?
La partie héritage repose sur les hôtels historiques et iconiques du groupe Barrière. Ce sont eux qui ont construit cette histoire et sa notoriété. Notre rôle est de les entretenir et de les faire évoluer, sans chercher à recréer artificiellement de nouveaux établissements emblématiques comparable au Normandy ou l’Ermitage.
Cela étant dit, le groupe reste ouvert aux opportunités. Lorsqu’un bâtiment véritablement iconique se présente, en Europe ou ailleurs, dans le cadre d’un contrat de management ou, plus ponctuellement, d’une acquisition, l’opportunité peut être étudiée, même si ce n’est pas l’axe principal de développement.
Aujourd’hui, la stratégie est principalement orientée vers le développement en contrats de management, avec une montée en gamme assumée vers l’ultra-luxe, portée notamment par la marque Fouquet’s pour l’hôtellerie et par la marque Loulou pour la restauration.
Quelle est la philosophie des maisons Barrière et des boutique-hôtels que vous développez aujourd’hui ?
Il s’agit avant tout d’hôtels, mais de boutique-hôtels de luxe. Lorsqu’un établissement compte 20 à 30 chambres, l’expérience proposée est très différente de celle d’un hôtel de 100 ou 200 chambres.
Maison Barrière Vendôme, située place Vendôme, face à l’Hôtel Costes, en est un bon exemple. C’est un immeuble iconique de 26 chambres. Certaines suites disposent d’une cuisine, mais ce n’est pas l’élément central du concept.
L’idée est celle d’un hôtel discret, très luxueux, avec un room service, un restaurant et un bar. La cuisine fait pleinement partie de l’expérience, même si toutes les chambres n’en sont pas équipées.
Comment intégrez-vous les résidences et les nouveaux usages dans l’expérience hôtelière, notamment à travers des projets comme Lisbonne ?
À Lisbonne, nous développons à la fois un hôtel Maison Barrière et des résidences brandées Barrière. Les résidences ouvriront en premier, puis l’hôtel environ deux ans plus tard.
Par définition, les résidences disposeront de cuisines, contrairement à l’hôtel. Ce modèle hybride me paraît particulièrement pertinent. Certains clients n’ont pas envie d’aller au restaurant tous les soirs et recherchent davantage d’autonomie.
À Maison Barrière Vendôme, environ la moitié des suites sont équipées d’une cuisine. Les clients peuvent faire appel au chef, au butler, ou choisir une totale autonomie. Cette liberté transforme la manière de vivre le séjour et enrichit profondément l’expérience.
Quel rôle joue l’humain dans la culture Barrière, et comment recrutez-vous, formez-vous et fidélisez-vous vos équipes aujourd’hui ?
L’humain est l’actif numéro un du groupe Barrière. C’est ce qui a toujours fait la différence. Dans l’histoire du groupe, quelles que soient les périodes, la qualité du service et l’engagement des équipes ont toujours été au cœur de l’histoire du groupe.
Depuis le Covid, beaucoup de choses ont évolué : les attentes des collaborateurs, les conditions de travail, les rémunérations, la formation et la fidélisation. Nous avons des hôtels saisonniers et d’autres ouverts toute l’année, ce qui complexifie la gestion des équipes.
Nous investissons donc énormément dans la formation interne, la fidélisation et le développement des parcours professionnels. Nous favorisons la promotion interne et le développement managérial. Barrière reste une grande famille, une entreprise à taille humaine, malgré sa taille.
Aujourd’hui, le groupe compte environ 7 500 collaborateurs, répartis entre les hôtels, les casinos et la restauration, ce qui permet également de nombreuses passerelles entre les métiers et les activités.
Pour prolonger la réflexion, les clefs de lecture de Laurent Delporte :Cet échange met en lumière une histoire longue, patiemment construite, qui dépasse la seule question des racines parisiennes. L’histoire des hôtels du Groupe Barrière s’inscrit avant tout dans une culture du lieu, du service et du temps long, avec des racines multiples, ancrées dans des destinations emblématiques, chacune porteuse d’une identité forte. Cette continuité historique donne aujourd’hui au groupe une légitimité particulière pour penser l’hospitalité dans sa dimension culturelle et émotionnelle.
Dans ce paysage, le rôle de la marque Fouquet’s est central. Bien avant d’être une marque hôtelière, Fouquet’s est un restaurant parisien iconique créé en 1899, dont le nom s’est progressivement imposé comme une référence internationale. Cette notoriété a permis le développement de plusieurs restaurants Fouquet’s dans le monde, construisant au fil du temps une marque à part entière, associée à une certaine idée du luxe, de l’élégance et de l’art de vivre à la française.
La décision du groupe Barrière de faire de Fouquet’s une marque hôtelière de luxe apparaît ainsi particulièrement pertinente. Ce sont les codes, l’aura et l’imaginaire du restaurant Fouquet’s qui apportent aujourd’hui ce caractère luxueux aux hôtels qui portent son nom. La marque hôtelière ne se construit pas ex nihilo : elle prolonge une histoire existante, déjà reconnue et désirable à l’échelle internationale.
La nouvelle organisation des marques permet également de mieux lire cette stratégie. D’un côté, les hôtels de collection et les établissements historiques, regroupés dans les catégories patrimoniales du groupe, qui incarnent la mémoire et l’héritage. De l’autre, des hôtels résolument positionnés sur le luxe contemporain sous la marque Fouquet’s, à Paris, New York, Courchevel et Saint-Barthélemy, qui traduisent une ambition claire : proposer une expression identifiable, cohérente et internationale du luxe à la française. Déjà labellisé « Palace » par Atout France à Courchevel, les prochains hôtels seront probablement candidats à ce label.
Enfin, cette vision rappelle une réalité essentielle de l’hôtellerie haut de gamme : la marque, l’histoire et l’architecture ne suffisent jamais sans l’humain. Le véritable enjeu reste la capacité à recruter, former et fidéliser des équipes capables de délivrer, jour après jour, une prestation à la hauteur du positionnement affiché. Dans le luxe, il n’existe aucun droit à l’erreur. L’expérience repose sur une succession de détails, de gestes et d’attentions, de réponses qui, mis bout à bout, font toute la différence. C’est à cet endroit précis que se joue la crédibilité d’une maison et la pérennité de sa promesse d’hospitalité.
